Innovation institutionnelle : sortir du mythe pour revenir au réel
- Leslie Passerino
- 26 nov. 2025
- 4 min de lecture
Dernière mise à jour : il y a 7 heures
Dans les institutions publiques, les ministères, les organisations internationales et les grandes entreprises, l’innovation est devenue un mot omniprésent. Elle s’affiche dans les discours stratégiques, les feuilles de route et les communications internes. Pourtant, elle s’incarne rarement dans la réalité vécue des organisations.
On demande aux équipes d’« innover », de « penser autrement », de « faire preuve d’agilité », alors même qu’elles évoluent sous une surcharge émotionnelle, opérationnelle et décisionnelle déjà élevée. L’injonction à innover s’ajoute à un système saturé.
Or une réalité demeure : une organisation en surcharge n’innove pas.
Elle compense.
Lorsque les discours se multiplient sans que les conditions réelles d’exercice évoluent, un écart structurel se crée : l’écart entre l’innovation affichée et l’innovation possible. Ce n’est pas le manque d’idées qui freine l’innovation institutionnelle, mais cet écart non reconnu.
C’est lui qui épuise les équipes, fragilise la performance et stérilise durablement la capacité d’innovation.
Innovation institutionnelle : ce n’est pas accélérer, c’est créer de l’espace
Dans l’imaginaire collectif, innover signifie aller plus vite.
Dans la réalité institutionnelle, innover signifie libérer de l’espace.
Une organisation qui accélère en continu ne crée plus d’innovation. Elle tente de survivre à son propre agenda.
Elle peut être performante, structurée, efficace — et ne plus disposer d’aucune marge de manœuvre cognitive pour penser autrement.
L’innovation réelle exige :
une clarté rigoureuse des priorités,
une réduction assumée de la surcharge,
un cadre où l’erreur n’est pas immédiatement pénalisée,
une gouvernance qui stabilise avant de solliciter l’exploration,
une organisation capable de respirer intérieurement.
L’innovation n’est pas un sprint organisationnel. C’est une respiration institutionnelle.
Le mythe persistant : changer d’outil suffirait à changer la culture
La transformation numérique a ancré une croyance largement répandue : le bon outil produirait mécaniquement les bons comportements. Cette croyance est non seulement erronée, mais structurellement limitante.
Changer d’outil ne modifie pas :
les réflexes culturels,
la peur de se tromper,
les tensions internes,
la confiance entre équipes,
les dynamiques de pouvoir,
le rapport à l’erreur,
les pratiques quotidiennes.
Introduit dans une culture fatiguée, un nouvel outil produit presque toujours les mêmes effets :
une adoption minimale,
une résistance silencieuse,
une illusion de progrès.
Les organisations le constatent : si la culture ne permet pas l’innovation, aucun outil ne la produira.
Quand l’excès d’initiatives finit par étouffer l’innovation
Les organisations où l’innovation s’éteint ne sont jamais immobiles.
Elles sont saturées.
Les réformes, projets, réunions et priorités parallèles s’accumulent jusqu’à occuper tout l’espace mental disponible. Dans ces environnements, les équipes cessent d’innover non par manque d’idées, mais parce qu’elles n’ont plus les conditions internes pour penser.
La surcharge absorbe l’énergie intellectuelle, réduit la capacité de projection et empêche toute prise de recul. Le bruit institutionnel étouffe progressivement l’intelligence collective.
Ce n’est pas un problème de créativité.
C’est un problème de lisibilité et de régulation.
Trois freins structurels à l’innovation institutionnelle
1. Le bruit institutionnel
Lorsque tout devient urgent, plus rien n’est prioritaire. L’attention se fragmente, l’énergie se disperse, l’essentiel disparaît.
2. La peur de l’erreur
Dans les organisations où l’erreur est immédiatement sanctionnée, l’expérimentation se replie. Les équipes choisissent le minimum sûr plutôt que l’initiative.
3. L’incohérence décisionnelle
Lorsque les messages diffèrent selon les directions, les équipes innovent là où le risque est le plus faible, non là où l’impact serait le plus structurant.
L’innovation ne naît jamais dans l’ambiguïté.
Elle émerge dans une clarté protégée.
L’innovation institutionnelle est un produit culturel, pas un produit technique
Les organisations durablement innovantes ne sont pas celles qui disposent des outils les plus avancés. Elles partagent d’autres caractéristiques, moins visibles mais déterminantes :
un climat humain stable,
une confiance institutionnelle robuste,
une gouvernance lisible,
des priorités réalistes,
une cohérence décisionnelle tenue,
une absence de micro-contrôle,
la possibilité de proposer sans se protéger,
une organisation qui n’est pas en dette chronique de clarté.
Ces éléments ne figurent dans aucun organigramme.
Ils déterminent pourtant la capacité réelle d’une institution à innover de manière continue, et non par épisodes.
Protéger les conditions de l’innovation plutôt que l’exiger
L’innovation ne se décrète pas.
Elle se rend possible.
Lorsqu’une gouvernance protège la lisibilité interne, stabilise le rythme institutionnel et clarifie les limites, elle crée un terrain où l’organisation peut réellement essayer, ajuster et proposer.
À l’inverse, réclamer de l’innovation sans sécuriser ces conditions revient à déplacer la charge sur les équipes, qui compensent jusqu’à l’épuisement.
L’innovation institutionnelle n’est donc pas un slogan. C’est une construction culturelle et décisionnelle, qui précède toute performance visible.
Conclusion : remettre l’innovation à sa juste place
Les organisations qui sortent du mythe de l’innovation permanente font un choix différent :
elles priorisent,
elles clarifient,
elles stabilisent,
elles protègent les équipes,
elles ralentissent lorsque la saturation menace,
elles créent des espaces où penser devient à nouveau possible.
L’innovation cesse alors d’être une injonction abstraite.
Elle devient un mouvement naturel, inscrit dans la culture et soutenu par la gouvernance.
C’est à ce niveau — et seulement à ce niveau — qu’elle redevient un levier de stabilité plutôt qu’un facteur de surcharge.
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